تأسست في عام 1990
00966112495943
Email: info@arrowad.sa
مجموعة الرواد العالمية
، ص ب ٩٠٩٨٧، حي التعاون، مركز التعاون التجاري، الرياض ١١٦٢٣
الإطار المرجعي لمنهجية التحوّل إلى تجربة المستفيدين
كفاءات تجربة المستفيدين
تتطلب تجربة المستفيدين الرائعة التميّز في خمسة كفاءات قابلة للقياس.
- المواءمة المؤسسية: نقيس مستوى فهم الفرق لأدوارها في تحقيق الرؤية ومستوى التحلي بسلوك تتمحور حول المستفيدين.
- قياس التجارب: نقيس القدرة على البحث في بيانات المستفيدين وفحص تفاعلهم مع العلامة التجارية، وعرض النتائج برؤى قابلة للتنفيذ.
- تصوير التجارب: نقيس القدرة على توليد الأفكار والنماذج الأولية للتجارب وتصويرها واختبارها.
- بناء القدرات: نقيس مستوى التدريب ومساندة الفرق على تنفيذ الجزء الخاص بهم من تجربة المستفيدين.
- ترتيب الأولويات: نقيس القدرة على ترتيب أولويات التحسين للمستفيدين والمؤسسة والشركاء.
برنامج صوت المستفيدين
تأسيس برنامج واحد متكامل لصوت المستفيدين، ليس أكثر.
- نساعد في تكامل النظام البيئي لتجربة المستفيدين، لتوحيد برامج صوت المستفيدين، وجمع البيانات في مستودع مركزي يسمح بالتحليل وتحديد أولويات شاملة في المؤسسة.
- نقيّم الوضع الحالي لفهم الرغبات والاحتياجات والبرامج المطبقة حاليا.
- نحدد الثغرات البرامج الحالية لفهم الرؤى المشتركة عبر المؤسسة بأكملها.
- نطبق بشكل تدريجي، ابتداءً بالمناطق ذات المقاومة الاقل ضراوة، وتوحيد البرامج فيها قبل الانتقال للمناطق جديدة.
- نطور عمليات لنتضيج البرنامج ونتعرف على العناصر المعطلة ونحولهم إلى سفراء للبرنامج.
قياس تجربة المستفيدين
إنشاء برنامج قياس تجربة المستفيدين حسب مستوى النضج المستهدف.
- موضعي: نقيّم الوضع الحالي، ونبدأ ببرنامج قياس صغير، ونحاذي المؤسسة حول أهدافه ومقاييسه (الإدراك، التفاعل، النتائج)، ونطور طرق جمع وتحليل البيانات واشتقاق التحسينات، وأخيرا نضفي الطابع الاجتماعي على البرنامج لتسويقه وتحسينه.
- متمكّن: نرفع مستوى الانضباط في البرنامج، وننشئ محتوى لوحة المعلومات، ونوسع نطاق البرنامج بهندسة مقاييس عابرة لخطوط الأعمال، ونضع نهج متعدد الوظائف لتحديد أولويات التغيير.
- موسّع: نوظف التعلم الآلي والتحليلات المتقدمة لنقيس التجارب في سياق الرحلة لتحديد ما إذا كانت التجارب تساهم في أداء الرحلة، من منظور العميل ومنظور المؤسسة، وأخيرا نضمن رؤى التجربة في قرارات العمل.
إنشاء ممارسات التحوّل
بدء التحوّل بالمستوى الموضعي عبر إنشاء ممارسة صارمة تؤُصّل بنموذج التغيير الثلاثي.
- نضع سبب واضح للتحوّل ونقوم بربط السبب بالأهداف المقصودة.
- ننفذ أنشطة لتوعية الموظفين برؤية تجربة المستفيدين وأدوار هم في تحقيقها.
- نستخدم بيانات المستفيدين لنؤسس نظام من القيم والسلوك لتقديم تجارب رائعة.
- نحدد مسؤول تنفيذي ليشرف على التحوّل ونقدم له توجيه شخصي لقيادة التغيير.
- نقيس كيف يؤثر التحوّل على تجربة المستفيدين ومعنويات الموظفين.
- نبين ما تعنيه تجربة المستفيدين الرائعة من خلال ممارسة تجربة موظفين رائعة.
تأسيس برنامج التحوّل
توسيع برنامج القياس والبدء بتأسيس برنامج للتحّول بالمستوى المتمكّن.
- نرفع مستوى الانضباط ونوسع نطاق برنامج القياس عبر المؤسسة.
- نتحقق من صحة محركات التجارب، ونرسم خرائط الرحلات لتحديد الفجوات.
- نرفع إيقاع وتنوّع المسح ونؤتمته لنستنبط رؤى قابلة للتنفيذ.
- نطور لوحات المعلومات لعرض النتائج بشكل قصصي موجه للتحسين.
- ننشئ مجتمع ممارسة ونصقل مهارات الفريق في المناطق الجديدة.
- نضع نهج متعدد الوظائف لتحديد الأولويات ودفع التغيير.
توسيع برنامج التحوّل
تطوير عمليات فاعلة للتحوّل بالمستوى الموسّع بسلوك يتمحور حول المستفيدين.
- نحسن الهيكل التنظيمي والصلاحيات والمسؤوليات ونظام قياس وتعزيز سلوك الموظفين.
- نوزع الصلاحيات والمسؤوليات بطرق تجعل المؤسسة أكثر تركيزًا على المستفيدين.
- نرصد أفضل الممارسات بشكل منهجي للاستفادة منها في تحسين ممارسات التحوّل.
- نضع أطر لكشف الابتكار في ممارسات التحوّل والانفتاح على الأفكار الخارجية.
برنامج سفراء التحوّل
تخطي الصعوبات الكامنة في الثقافات التي لا تدعم تجربة المستفيدين ولا تؤسس للتعاون.
- ننشئ برنامج ذا قيمة، ونختار السفراء ممن يستوفون المعايير ولديهم القدرة اللازمة للتعامل مع المواقف ويمتعون بدعم القيادة.
- نمكن سفراء التحوّل من توسيع نطاق التغيير الثقافي ونشر أفضل الممارسات، وتنفيذ مشاريع تجربة المستفيدين عبر المؤسسة.
- نمكّن السفراء من تنفيذ أنشطة لإشراك الجميع في تطبيق سلوك تجربة المستفيدين، واختيار المشاريع الشغوفة التي تضمن تأثير مستدام على ثقافة تجربة المستفيدين.
- نستخدم أسلوب مرن يسمح بتعديل وإعادة تشكيل الفريق اثناء التنفيذ، وتقديم التدريب المطلوب، وتمكين الفريق من الوصول لموارد المشروع.
برنامج التدريب في التحوّل
ورش عمل لإنشاء كفاءات تجربة المستفيدين، وتنفيذ تلك الكفاءات بانضباط.
- نجسد ثقافة مؤسسية من أعلى إلى أسفل، بحيث تكون المؤسسة بأكملها منخرطة في ورش عمل لتقديم مزيج من التجارب المتطورة والأعمال اليومية.
- نقدم الأساليب والأدوات التي تمكن الفرق من العمل عبر الأمثلة ودراسات الحالة والتمارين الجماعية، بحيث يتمكن الأقران من التعاون وحل المشكلات بشكل خلاق.
- نحدد المجالات والفرق المستهدفة التي تضيف قيمة إلى أداء تجربة المستفيدين على مستوى المؤسسة.
- نوضح العلاقة بين محتوى برنامج التدريب وتحديات الأعمال.
ثقافة التغير الذاتي
الشراكة والتأثير في جميع أنحاء المؤسسة عبر عملية تغيير ذاتية وقابلة للتكرار.
- نشارك الفرق في وضع رؤية وأهداف تجربة المستفيدين، ونمنحهم الصلاحية لتحسين التجربة بأنفسهم.
- نمكن قادة تجربة المستفيدين من تولي المسؤولية لجذب المؤسسة نحو جهود تحسين تجربة المستفيدين عوضا عن إرغامها.
- نمكن القادة من استخدم الصلاحيات التنفيذية لمواءمة العمل حول رحلة المستفيدين.
- نمكن القادة من تدريب المؤسسة على أفضل ممارسات التحول إلى تجربة المستفيدين.
استراتيجية التحّول
إنشاء إستراتيجية قابلة للتنفيذ وتساعد في تحقيق أهداف المؤسسة.
- نحدد رؤية تجربة المستفيدين برسم صورة واضحة للمستفيدين واحتياجاتهم، عبر الأبحاث وقياس الرحلات والحلول التي توفر التجارب التي يتوقعها المستفيدين.
- نحدد أولويات صحيحة ونرسم خارطة طريق إستراتيجية تشمل بناء قدرات الأفراد والعمليات والتقنيات اللازمة لتحقيق رؤية تجربة المستفيدين.
- نستخدم منظومة الرواد للتميز المؤسسي (™ASIX)، لتوفير أسس رشيقة في تنفيذ الاستراتيجية.
- ننظم قيادة تنفيذ الاستراتيجية حسب نموذج حوكمة التحوّل إلى تجربة المستفيدين.
- نحدد نتائج قابلة للقياس، توضح القيمة التي تحصل عليها المؤسسة في تقديم تجربة المستفيدين جيدة.
حوكمة التحّول
اختيار نموذج الحوكمة المناسب لتوجيه إستراتيجية التحوّل إلى تجربة المستفيدين.
- محلي: مناسب للمؤسسات الصغيرة، حيث يقود فريق واحد عمليات جمع وتنسيق الأفكار وتحليل البيانات في المبادرات الكبيرة، إلا ان هذا النموذج يفشل في بيئات تتعدد بها مبادرات التحوّل الصغيرة في مناطق مترامية ومفصولة.
- موزّع: مناسب للمبادرات الناشئة في المؤسسات الكبيرة، حيث تُمارس التجربة بشكل مستقل في أجزاء المؤسسة، ويشارك فريق مركزي أفضل الممارسات ويقدم البيانات والمقاييس والأفكار التي تعزز المبادرة وتثبت صحتها. يجب أن يتمتع الفريق المركزي بمهارات اتصال ودبلوماسية كشرط لنجاح هذا النموذج.
- متوازي: مناسب للمبادرات الناضجة، حيث تُشكل لجان مستقلة تضبطها قواعد مشاركة ومساءلة قوية لإدارة مبادرات متوازية للتحوّل، مما يودي إلى تسريع وتيرة التحوّل واستيعاب العديد من المتحمسين للتحوّل. تَكّمُن الصعوبة في الحفاظ على الزخم والحماس إذا لم يكن جميع المشاركين نشطين.
تصميم التجارب
تحديد أهداف التجارب وتصميم الأنشطة وتدفق البيانات والأدوار وأولويات تحسينها.
- نلتقط ملخص دورة حياة المستفيدين (Inventory Maps)، ونضع التفاصيل (Activity Maps)، ونرسم تدفق البيانات (Data Maps).
- نحدد دورة الحياة من منظور المستفيدين (كيف يحصلون على القيمة)، والمؤسسة (ما تفعله لإنشاء التجربة)، ونصور إطار العمل (النشاط الفعلي)، ونحدد الأدوار وتدفق البيانات.
- نحدد مسؤولية المؤسسة في تقديم التجربة، ما يختبره المستفيدين في دورة حياتهم، ومراحل تطوّر العلاقة مع المستفيدين.
- نصنف العمليات إلى قسمين: عمليات تسبق تقديم القيمة، وعمليات تأسيس نغمة إيجابية لتطوير العلاقة مع المستفيدين.
- نوصّف شخصيات المستفيدين (Personas)، والأدوار حسب المرحلة، ونضع أولويات للتحسين حسب هذه الأدوار.
- نقيس تأثير سلوك الرحلة باستخدام أدوات رسم (Mapping) وتنسيق (Orchestration) وتحليلات (Analytics) الرحلات.
- ضرورة التحوّل
- مستوى التحوّل
- رؤية التحوّل
- استراتيجية التحوّل
- تحديد أولويات التحوّل
- تنفيذ أولويات التحؤل
- قياس نضج التحوّل
- الاستدامة
- مراجعة رؤية ورسالة وقيم المؤسسة واستراتيجية التحول في المؤسسة، وتطبيق عملية هنساي (Hansei) للتأمل في الأداء الحالي.
- تحديد المنهجيات الحالية في مجالات التحوّل الرقمي بشكل عام، والتحوّل إلى تجربة المستفيدين بشكل عام
- دراسة الفرص والخيارات الاستراتيجية الناجمة عن تقييم القوى التي قد تهدد استمرارية التميّز في ميادين العمل في المؤسسة.
- تأكيد صحة البيانات في الميدان: مراجعة نتائج المؤشرات الدولية والإقليمية والمحلية ذات العلاقة.
- إعداد التقرير: تحديد الشكل الذي ستبدو عليه المؤسسة عند نجاح استراتيجية تجربة المستفيدين، وتحديد أهداف المبادرات والخيارات والقضايا المهمة، وعوامل النجاح، والميزات التنافسية، ومستويات النظام البيئي لتجربة المستفيدين في المؤسسة.
- قياس مدى أهمية التحوّل إلى تجربة المستفيدين في نجاح المؤسسة، لتحديد اتجاه ووتيرة التحوّل وحجم الاستثمار.
- تطبيق أداة تقييم القوى التي قد تهدد استمرارية التميّز في حال قررت المؤسسة عدم المضي قدما في التحوّل إلى تجربة المستفيدين، والثقافة السائدة فيما يخص تجربة المستفيدين في المؤسسة، ورغبة القيادة في التحوّل إلى تجربة المستفيدين.
- دمج نتائج تطبيق الأداة مع نتائج الخطوة السابقة (تقييم ضرورة التحوّل)، للإجابة على الأسئلة التالية: هل يُشكل التمرّكز حول المستفيدين عاملا مهما في الاستراتيجية؟ هل لدي المؤسسة برنامج ضمني أو صريح لبناء كفاءات التمرّكز حول المستفيدين؟ هل لدى القيادة قناعة كافية لبدء رحلة التحول إلى تجربة المستفيدين؟ هل المؤسسة جاهزة للتحول؟
- إعداد التقرير: تحديد أهمية واتجاه ووتيرة التحوّل والعائد على الاستثمار المتوقع من التحوّل إلى تجربة المستفيدين.
- البحث في التدفقات التي تقدم قيمة عالية للمستفيدين وللمؤسسة.
- التحليل الكمي للقيمة المقدمة للمستفيدين، وتحديد ما هو مهم، وأين تقف المؤسسة مقارنة بمثيلاتها، واشتقاق نوع التجربة التي تسعى المؤسسة تقدمها.
- اختيار جوانب تجربة المستفيدين التي تسعى المؤسسة التميّز فيها، مقابل تلك التي لا تشكل ميزة تنافسية.
- إشراك الموظفين القريبين من المستفيدين، والاستفادة من السلوك التي طورها هؤلاء الموظفون لخدمة المستفيدين بشكل أفضل، لوضع اللمسات الأخيرة على نوع التجربة التي تسعى المؤسسة تقديمها.
- صياغة بيانًا مكتوبًا موجزًا لرؤية تقدم تجربة بمستوى نضج (موضعي، متمكّن، موسّع) يفي بوعد العلامة التجارية.
- تطوير عناصر مرئية للصورة الكلية، تجعل رؤية تجربة المستفيدين واضحة ومفهومة للجميع وتنبض بالحياة.
- تكوين صورة واضحة عن المستفيدين، وتطوير خارطة طريق إستراتيجية، وتحديد مسؤوليات وإشراك القائدة، وتحديد أهداف استراتيجية قابلة للقياس، وإضفاء الطابع الاجتماعي على الاستراتيجية، وتحديث الاستراتيجية بانتظام لمواكبة تطور احتياجات المستفيدين.
- تحديد مستوى النضج (موضعي، متمكّن، موسّع) المستهدف بناء على خط الأساس، والفجوة في الكفاءات (الموارد البشرية والعمليات والأصول) التي تحقق مستوى النضج المستهدف.
- موضعي: التركيز على تأسيس ممارسات التحوّل، وإنشاء نظام القيم والسلوك المشتركة، وتحديد مسؤول تنفيذي ليكون القائد المشرف على التحوّل، وتوعية الموظفين برؤية تجربة المستفيدين وأدوارهم في تحقيقها.
- متمكّن: رفع مستوى الانضباط في برنامج قياس النضج وتوسيع نطاقه افقيا وعاموديا، ليشمل اقسام جديدة في المؤسسة، وتحسين وأتمتة المسح للحصول على رؤى قابلة للتنفيذ، وتحسين لوحات المعلومات بشكل يعكس بنية المقاييس، والتركيز على ايصال الرؤى لأصحاب المصلحة.
- موسّع: إجراءات تحسين في ثلاثة خطوط متوازية: الهيكل التنظيمي، والصلاحيات والمسؤوليات، ونظام قياس وتعزيز سلوك الموظفين من أجل التركيز على المستفيدين، وتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات بطرق تجعل الثقافة أكثر تركيزًا على المستفيدين، والسعي للإلهام وتحدي العادات لجعل السلوك موضوع نقاش يومي.
- تأسيس برنامج متكامل لصوت المستفيدين.
- تطوير برنامج قياس نضح التحوّل إلى تجربة المستفيدين.
- تطبيق برنامج القياس وترتيب الأولويات حسب مستوى النضج المستهدف.
- موضعي: فهم ثقافة المؤسسة (هل يوجد مقاومة للتغيير، أو حاجة للتعلم، أو أن المؤسسة جاهزة للتغيير، أو ربما جاهزة للتحوّل)، والتعاون مع أصحاب المصلحة لاعتماد نهج منظم يزن مصفوفة الأولويات، عبر مجموعة متنوعة من البيانات الكمية والنوعية، وتتبع رحلة المستفيدين لملء المصفوفة.
- متمكّن: تقييم جدوى الاولويات (قدرة الأفراد والعمليات والتقنية على استيعاب التغيير)، مشفوعة بتقرير التأثير على المستفيدين (أهمية التجربة) وعلى المؤسسة (تكلفة التجربة وتعزيز نتائج الأعمال)، وأخيرا تطوير معايير تنقيح الأولويات بمزيج من البحث النوعي والكمي، وإنشاء إرشادات تدعم نهجًا ثابتًا لتحديد الأولويات بمشاركة أصحاب المصلحة.
- موسّع: تحديد أولويات ديناميكية تتضمن المخاطر المرتبطة بالأولويات، والتدابير المضادة، والعائد على الاستثمار، وصقل معيار تحديد الأولويات من خلال تمارين العائد على الاستثمار، وتحسين موضوعية صنع القرار، ومواكبة التغيير.
- إعداد غرفة التحكم بمشاريع التحوّل، وتصميم لوحات المعلومات.
- إعداد المستوى الأعلى من مصفوفة هوشين والمستويات التي تليه، وتنظيم الفرق لبدء الجولة التالية في التحوّل.
- تصميم برنامج الاستدامة (برنامج سفراء تجربة المستفيدين وبرنامج التدريب في التحوّل)، ووضع أسس تشغيل البرنامجين، لاستدامة التقدم نحو تحقيق رؤية التحوّل.
- إنشاء أرضية للتغيير والتحسين المستمر، ووضع أسس التنفيذ الرشيق، وبناء قدرات الفرق المحلية بمواضيع تجربة المستفيدين والعمل بمنهجية كايزن، باستخدام برنامج الاستدامة.
- وضع أسس وممكنات للتحسين المستمر وذلك بتطبيق نظام التغيير الثلاثي (D3 Change Model) كقاعدة لتحقيق نتائج المحركات والنماذج الأخرى.
- استخدام برنامج قياس نضح التحوّل إلى تجربة المستفيدين، لرسم صورة عن نضج ثقافة التحوّل في المؤسسة.
- تقييم أداء تجربة المستفيدين في خمسة أبعاد: الموائمة المؤسسية، وقياس التجارب، وتصوير التجارب، وبناء القدرات، وترتيب الأولويات.
- إعداد التقرير: تحديد عناصر التحسين في برنامج الاستدامة بناءً على نتائج التقييم، وتحديد عناصر تحسين الأولويات وخرائط التطبيق للجولات القادمة.
- التحقق من صحة النتائج، وسلامة أساليب التعرف على أسباب النتائج الضعيفة، وطرق فحص العمليات التي تؤدي لهذه النتائج
- تطبيق نظام لمراجعة القيمة وأهداف التحوّل، والمخاطر والتدابير الوقائية لتصويب الانحرافات بشكل منتظم.
- تحسين برنامج الاستدامة بناءً على نتائج جولة التطبيق الحالية.
- تحسين الأولويات، وخرائط التطبيق للجولات القادمة.
- مراجعة وتحسين هيكل متابعة التنفيذ: تطبيق منهجية معيارية في قياس مدى نجاح المؤسسة في تحقيق نواتج خطط العمل والإجراءات التصحيحية اللازمة.
عينات من مشاريعنا
منهجية التحوّل إلى تجربة المستفيدين (™CXTM)، هي منهجية مثبتة في العديد من المؤسسات في القطاعات العامة والخاصة وغير الربحية. شاهد عينات من مشاريعنا.